NAMA KELOMPOK :
1.
Ambar Dwi Ryanto 10211662
2.
Ayu Wulandari 11211339
3.
Fathir Gumilang 12211544
4.
Novita Eka Kartika 15211251
5.
Tohir Batin 17211141
6.
Yunita Setianingsih 17211683
KELAS : 4EA20
MATA KULIAH : Manajemen Kinerja
DOSEN : Immi
Fiska
UNIVERSITAS GUNADARMA
2015
BAB IX
Pengertian dan Penerapan Umpan Balik 360 derajat
Secara
umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode
penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang
diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan
metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap
orang yang memiliki hubungan kerja dengannya
atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode
ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai nara sumber di lingkungan kerja
pegawai. Berdasarkan umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang
memiliki keterkaitan langsung dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan
memperoleh informasi mengenai:
a. hal-hal
dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik
b. hal-hal
yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih baik.
Menurut
Linman, metode 360 derajat adalah “metode umpan balik 360 derajat adalah metode
evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itusendiri, rekan
kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil yang diperoleh
dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dandibagikan
kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.
Berbeda dengan penilaian konvensional, metode
penilaian 3600 mengusung mekanisme dimana kinerja seorang karyawan dinilai
berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja
dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata,
metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai narasumber di lingkungan
kerja karyawan.
Dalam implementasinya, kalau pada metode
konvensional para atasan menemui anak buah mereka satu per satu untuk
mendiskusikan penilaian kinerja yang mereka berikan, pada metode penilaian 3600
mereka bertemu dengan anak buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka
terima dari banyak pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini
terbatas pada orang-orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si
karyawan.
Dengan mendapatkan umpan balik 3600, karyawan akan
terbantu untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka
melihat mereka. Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan
sudah menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih
perlu meningkatkan diri. Yang menarik, informasi ini bisa mencakup sejumlah
aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan
mereka.
Kriteria dan Keberhasilan Umpan Balik 360 Derajat
1. Sifat
Sifat – sifat karyawan tertentu seperti sikap,
penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Namun, banyak
dari kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi
tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk didefinisikan. Dalam hal
ini, evaluasi yang tidak akurat bisa timbul dan bisa pula menciptakan masalah
hukum bagi organisasi.
Pada saat yang sama, sifat – sifat tertentu bisa
mempengaruhi kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pemanfaatannya
dalam penilaian bisa dianggap tepat. Sifat – sifat seperti adaptabilitas,
pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti berhubungan
dengan pekerjaan.
2.
Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan,
organisasi bisa mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang
berhubungan dengan tugas. Perilaku – perilaku yang diinginkan bisa cocok
sebagai kriteria evaluasi karena jika perilaku – perilaku tersebut diberi
pengakuan dan imbalan, para karyawan cenderung mengulanginya. Jika perilaku –
perilaku tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan ada manfaatnya menggunakan
perilaku – perilaku tersebut dalam proses evaluasi.
3.
Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan,
keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan
keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis. Kesuksesan dalam SDM
bergantung pada kompetensi dan keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok,
yaitu: kontribusi stratejik, pengetahuan bisnis, kredibilitas pribadi,
penyampaian SDM, dan teknologi SDM.
4.
Pencapaian Tujuan
Jika organisasi – organisasi menganggap hasil akhir
lebih penting dari cara, hasil – hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang
tepat untuk dievaluasi. Hasil – hasil yang dicapai harus berada dalam kendali
individu atau tim dan haruslah hasil – hasil yang mengarah pada kesuksesan
perusahaan. Pada level – level atas, tujuan bisa berkenaan dengan aspek
finansial perusahaan seperti profit atau arus kas, serta pertimbangan –
pertimbangan pasar seperti pangsa pasar atau posisi dalam pasar. Pada level
keorganisasian yang lebih rendah hasil – hasil bisa berupa pemenuhan
persyaratan kualitas pelanggan dan penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang
dijanjikan.
Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu
memberikan contoh – contoh spesifik mengenai cara karyawan dapat meningkatkan
perkembangannya dan mencapai tujuan – tujuan spesifik. Kedua pihak harus
mencapai kesepakatan dalam hal tujuan – tujuan karyawan untuk periode evaluasi
berikutnya serta bantuan dan sumber – sumber daya yang perlu disediakan oleh
para manajer. Aspek penilaian karyawan ini harus menjadi unsur paling positif
dalam keseluruhan proses dan membantu karyawan untuk fokus pada perilaku yang
akan menghasilkan hasil – hasil positif bagi semua yang berkepentingan.
5.
Potensi Perbaikan
Ketika organisasi – organisasi mengevaluasi kinerja
para karyawan, banyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu. Dari
sudut pandang manajemen kinerja, masalahnya tidak mampu mengubah masa lalu.
Dengan demikian, perusahaan – perusahaan harus berfokus pada masa depan,
memasukkan perilaku – perilaku dan hasil – hasil yang diperlukan untuk
mengembangkan karyawan dan dalam proses tersebut, mencapai tujuan – tujuan
perusahaan. Hal tersebut melibatkan penilaian potensi karyawan. Memasukkan
potensi dalam proses evaluasi membantu memastikan perencanaan dan pengembangan
karir yang lebih efektif.
Kelebihan dan Kekurangan
Menurut Adryanto (2011), jika metode ini
diintegrasikan dengan baik maka dapat memberikan sumbangan besar bagi
manajemen, yaitu:
a.
Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih
objektif dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri
b.
Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi
dalampenilaian kinerja
c.
Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim
Anda,mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab
terhadapperilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus salingmenyampaikan
masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu
d.
Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi
e.
Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan
anakbuah Anda lakukan untuk meningkatkan karier
f.
Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun
layananyang Anda hasilkan.
Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari
metode ini menurut Adryanto adalah :
a.
Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang
memperolehpenilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa
yangmelatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaanterhadap
hasil penilaian tentu cenderung menurun.
b. Karena
dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurangterlatih,
akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadikemudian
adalah inflasi nilai dimana kinerja semua orang tampak bagus atau sebaliknya deflasi
nilai.
c.
Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian
yangdiperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian
siapayang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).
d.
Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkandua
penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapapenilai
dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkanpenilaian 3600,
diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).
BAB X
Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen
Puncak
Peran manajemen kinerja bagi manajemen puncak adalah
sebagai berikut :
1.
Manajer puncak memimpin, mengatur arah,
bertindak sebagai model peran dan mendefinisikan serta bertindak atas
nilai-nilai yang berhubungan dengan kinerja.
2. Meyakinkan
semua orang agar mereka percaya bahwa manajemen kinerja memainkan peran kunci
dalam memastikan tujuan bisnis dapat tercapai.
3. Menunjukkan
dengan perilaku bahwa manajemen kinerja memang mengenai tentang mengelola
bisnis.
4. Harus
meyakinkan manajer lini bahwa kinerja mereka akan hanya dapat diterima jika
mereka mengambil manajemen kinerja secara serius dan menggunakan proses untuk memberikan hasil yang lebih baik.
Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen
Lini
Peran manajemen kinerja bagi manajemen lini adalah sebagai berikut:
1. Menerapkan,
memberlakukan kebijakan dan praktek SDM karena para manajer lini depan yang
"membawa kebijakan untuk hidup" bagi suatu bisnis
2. Memberikan
pertimbangan dalam merancang dan operasi manajemen kinerja, bagaimana mencapai
hal ini dengan memperoleh komitmen mereka dan memastikan bahwa mereka memiliki
keterampilan yang dibutuhkan.
3. Mengisi
kesenjangan antara retorika dan realitas, antara apa yang manajemen puncak dan
manajer lini SDM ingin lakukan dan apa yang manajer lini benar-benar dilakukan.
Peran Pekerja
Peran
pekerja dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Setiap
karyawan, dari atas ke bawah organisasi, tunduk dan patuh pada manajemen
kinerja, hal ini tidak selalu berarti proses formal.
2. Mereka
mengambil bagian dalam merumuskan perjanjian kinerja dan mengukur gaji dan masa
depan serta meninjau kinerja. Mereka mungkin diminta untuk mempersiapkan
pertemuan tinjauan formal atau mengambil bagian dalam 360-derajat skema
penilaian.
3. Mereka
akan berpartisipasi dalam tujuan pengaturan dan mendiskusikan peran dan
persyaratan kompetensi. Mereka perlu diberikan pengarahan dan, sering berlatih
dalam semua kegiatan.
Peran Bagian Personalia
Peran
bagian personalia adalah sebagai berikut :
1. Departemen
personalia cenderung untuk menjadi sponsor dan
kustodian (lembaga) skema penilaian kinerja.
kustodian (lembaga) skema penilaian kinerja.
2. Sebagai
manajer lini yang dianggap sebagai lembaga yang melestarikan personil .
3. Munculnya
konsep 'mitra bisnis' SDM menyebabkan perubahan dalam arah. SDM tidak sesuai
skema penilaian kinerja, melainkan peran mereka menjadi yang mendorong dan
memfasilitasi jenis kinerja proses manajemen
4. Bekerja
bersama manajer lini, membantu mengembangkan keterampilan dan mendorong
penggunaan mereka.
5. Keberadaan
spesialis SDM untuk mendukung kinerja manajemen daripada menggunakannya.
