UMPAN BALIK 360 DERAJAT DAN PERANAN MANAJEMEN KINERJA

NAMA KELOMPOK :

1.      Ambar Dwi Ryanto                10211662

2.      Ayu Wulandari                       11211339

3.      Fathir Gumilang                     12211544       

4.      Novita Eka Kartika                 15211251

5.      Tohir Batin                             17211141

6.      Yunita Setianingsih                 17211683

KELAS                                              : 4EA20

MATA KULIAH                                : Manajemen Kinerja

DOSEN                                              : Immi Fiska

UNIVERSITAS GUNADARMA

2015

BAB IX

Pengertian dan Penerapan Umpan Balik 360 derajat

Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya  atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai nara sumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi mengenai:

a.       hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik

b.      hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih baik.

Menurut Linman, metode 360 derajat adalah “metode umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itusendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dandibagikan kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.

Berbeda dengan penilaian konvensional, metode penilaian 3600 mengusung mekanisme dimana kinerja seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja karyawan.

Dalam implementasinya, kalau pada metode konvensional para atasan menemui anak buah mereka satu per satu untuk mendiskusikan penilaian kinerja yang mereka berikan, pada metode penilaian 3600 mereka bertemu dengan anak buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan.

Dengan mendapatkan umpan balik 3600, karyawan akan terbantu untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka melihat mereka. Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan sudah menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih perlu meningkatkan diri. Yang menarik, informasi ini bisa mencakup sejumlah aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan mereka.

Kriteria dan Keberhasilan Umpan Balik 360 Derajat

1.      Sifat

Sifat – sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Namun, banyak dari kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk didefinisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat bisa timbul dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.

Pada saat yang sama, sifat – sifat tertentu bisa mempengaruhi kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pemanfaatannya dalam penilaian bisa dianggap tepat. Sifat – sifat seperti adaptabilitas, pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti berhubungan dengan pekerjaan.

2.       Perilaku

Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Perilaku – perilaku yang diinginkan bisa cocok sebagai kriteria evaluasi karena jika perilaku – perilaku tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan cenderung mengulanginya. Jika perilaku – perilaku tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan ada manfaatnya menggunakan perilaku – perilaku tersebut dalam proses evaluasi.

3.      Kompetensi

Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis. Kesuksesan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok, yaitu: kontribusi stratejik, pengetahuan bisnis, kredibilitas pribadi, penyampaian SDM, dan teknologi SDM.

4.      Pencapaian Tujuan

Jika organisasi – organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasil – hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil – hasil yang dicapai harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil – hasil yang mengarah pada kesuksesan perusahaan. Pada level – level atas, tujuan bisa berkenaan dengan aspek finansial perusahaan seperti profit atau arus kas, serta pertimbangan – pertimbangan pasar seperti pangsa pasar atau posisi dalam pasar. Pada level keorganisasian yang lebih rendah hasil – hasil bisa berupa pemenuhan persyaratan kualitas pelanggan dan penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang dijanjikan.

Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu memberikan contoh – contoh spesifik mengenai cara karyawan dapat meningkatkan perkembangannya dan mencapai tujuan – tujuan spesifik. Kedua pihak harus mencapai kesepakatan dalam hal tujuan – tujuan karyawan untuk periode evaluasi berikutnya serta bantuan dan sumber – sumber daya yang perlu disediakan oleh para manajer. Aspek penilaian karyawan ini harus menjadi unsur paling positif dalam keseluruhan proses dan membantu karyawan untuk fokus pada perilaku yang akan menghasilkan hasil – hasil positif bagi semua yang berkepentingan.

5.      Potensi Perbaikan

Ketika organisasi – organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu. Dari sudut pandang manajemen kinerja, masalahnya tidak mampu mengubah masa lalu. Dengan demikian, perusahaan – perusahaan harus berfokus pada masa depan, memasukkan perilaku – perilaku dan hasil – hasil yang diperlukan untuk mengembangkan karyawan dan dalam proses tersebut, mencapai tujuan – tujuan perusahaan. Hal tersebut melibatkan penilaian potensi karyawan. Memasukkan potensi dalam proses evaluasi membantu memastikan perencanaan dan pengembangan karir yang lebih efektif.

Kelebihan dan Kekurangan

Menurut Adryanto (2011), jika metode ini diintegrasikan dengan baik maka dapat memberikan sumbangan besar bagi manajemen, yaitu:

a.       Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri

b.      Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalampenilaian kinerja

c.       Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda,mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadapperilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus salingmenyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu

d.      Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi

e.       Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anakbuah Anda lakukan untuk meningkatkan karier

f.       Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layananyang Anda hasilkan.

Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto adalah :

a.       Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperolehpenilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yangmelatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaanterhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.

b.      Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurangterlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadikemudian adalah inflasi nilai dimana kinerja semua orang tampak bagus atau sebaliknya deflasi nilai.

c.       Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yangdiperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapayang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).

d.      Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkandua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapapenilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkanpenilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).

BAB X

Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen Puncak

Peran manajemen kinerja bagi manajemen puncak adalah sebagai berikut :

1.      Manajer puncak memimpin, mengatur arah, bertindak sebagai model peran dan mendefinisikan serta bertindak atas nilai-nilai yang berhubungan dengan kinerja.

2.      Meyakinkan semua orang agar mereka percaya bahwa manajemen kinerja memainkan peran kunci dalam memastikan tujuan bisnis dapat tercapai.

3.      Menunjukkan dengan perilaku bahwa manajemen kinerja memang mengenai tentang mengelola bisnis.

4.      Harus meyakinkan manajer lini bahwa kinerja mereka akan hanya dapat diterima jika mereka mengambil manajemen kinerja secara serius dan menggunakan  proses untuk memberikan hasil yang lebih baik.

Peran Manajemen Kinerja Bagi Manajemen Lini

Peran manajemen kinerja bagi manajemen lini  adalah sebagai berikut:

1.      Menerapkan, memberlakukan kebijakan dan praktek SDM karena para manajer lini depan yang "membawa kebijakan untuk hidup" bagi suatu bisnis

2.      Memberikan pertimbangan dalam merancang dan operasi manajemen kinerja, bagaimana mencapai hal ini dengan memperoleh komitmen mereka dan memastikan bahwa mereka memiliki keterampilan yang dibutuhkan.

3.      Mengisi kesenjangan antara retorika dan realitas, antara apa yang manajemen puncak dan manajer lini SDM ingin lakukan dan apa yang manajer lini benar-benar dilakukan.

Peran Pekerja

            Peran pekerja dapat dirumuskan sebagai berikut :

1.      Setiap karyawan, dari atas ke bawah organisasi, tunduk dan patuh pada manajemen kinerja, hal ini tidak selalu berarti proses formal.

2.      Mereka mengambil bagian dalam merumuskan perjanjian kinerja dan mengukur gaji dan masa depan serta meninjau kinerja. Mereka mungkin diminta untuk mempersiapkan pertemuan tinjauan formal atau mengambil bagian dalam 360-derajat skema penilaian.

3.      Mereka akan berpartisipasi dalam tujuan pengaturan dan mendiskusikan peran dan persyaratan kompetensi. Mereka perlu diberikan pengarahan dan, sering berlatih dalam semua kegiatan.

Peran Bagian Personalia

Peran bagian personalia adalah sebagai berikut :

1.      Departemen personalia cenderung untuk menjadi sponsor dan
kustodian (lembaga) skema penilaian kinerja.

2.      Sebagai manajer lini yang dianggap sebagai lembaga yang melestarikan personil .

3.      Munculnya konsep 'mitra bisnis' SDM menyebabkan perubahan dalam arah. SDM tidak sesuai skema penilaian kinerja, melainkan peran mereka menjadi yang mendorong dan memfasilitasi jenis kinerja proses manajemen

4.      Bekerja bersama manajer lini, membantu mengembangkan keterampilan dan mendorong penggunaan mereka.

5.      Keberadaan spesialis SDM untuk mendukung kinerja manajemen daripada menggunakannya.